Um estudo da ADPRI, Instituto de Pesquisa sobre Negócios Alimentados por Dados (ADPRI, na sigla em inglês) mostrou que somente 16% dos funcionários estão completamente engajados no trabalho, enquanto 84% simplesmente seguem a corrente, nos Estados Unidos. O número vai de encontro a baixa produtividade per capita do país, que tem oscilado em torno de 1% ao ano – desempenho ainda pior em países como Reino Unido e Alemanha.
O que explica dois colaboradores terem comportamentos, motivações e níveis de engajamento totalmente diferentes dentro da mesma empresa e sob os mesmos níveis de estresse e tensão?
São atitudes mentais das pessoas e como elas escolhem se sentir no trabalho. De acordo com este interessante artigo da Harvard Business School, escrito por Marcus Buckingham e Ashley Goodall, co-autores do livro ‘Nine Lies About Work: A Freethinking Leader’s Guide to the Real World‘, é possível mensurar o engajamento das pessoas no trabalho, classificando-o como um conjunto de atitudes que impactam no seu desempenho.
Mas afinal, que atitudes ajudam a prever a produtividade dos funcionários para que empresas, gestores e empregados possam agir?
De acordo com os autores, são atitudes que demonstram:
– Sentido de propósito
– Clareza do que é valioso ou importante
– Segurança psicológica
– Confiança no futuro.
E faz todo sentido. Quando visito empresas de diversos tamanhos e segmentos, ao identificar alguém com estas atitudes, tenho certeza de que ele ou ela é alguém engajado e não me surpreende que esteja entre os profissionais mais produtivos e inovadores de seu time.
Mas como promover o engajamento das pessoas?
Mas se existem pessoas engajadas que demonstram que é possível, o que uma empresa pode fazer para tentar elevar o engajamento dos demais?
Como tentar mudar a cultura corporativa e a forma de gestão? Será que isso vai produzir resultados positivos? A resposta é: depende.
Para tentar encontrar uma luz no fim do túnel precisamos nos perguntar: o que será que faz sentido em uma empresa para uns, que não faz para outros?
O pulo do gato está justamente em conseguir chegar no detalhe individual que faz a diferença pra cada pessoa. Porque está bem claro que focar na cultura de forma genérica não está mais funcionando. Tratar as pessoas de forma geral é muito ineficiente, porque cada uma tem suas próprias expectativas.
Se, para o “João”, o que importa é a flexibilidade de poder equilibrar vida profissional e pessoal, isso precisa ficar claro na política da empresa. Se para “Maria” é poder se envolver com atividades que vão além de sua função estabelecida, por que não estabelecer um acordo em comum para viabilizar isso?
De qualquer forma, é evidente a importância do papel do líder como guardião das demandas de seus liderados. Um bom líder sempre vai estar atento aquilo que motiva sua equipe e vai facilitar o caminho dela para que chegue ao sucesso, prezando por melhorar as condições de saúde e produtividade dessas pessoas.
Nas reuniões de feedback individual isso precisa ser discutido mais a fundo. Aqueles que se sentem desmotivados precisam ser incentivados, receber treinamento, novos projetos que despertem sua curiosidade. Se mesmo assim nada resolver, infelizmente, ele(a) precisará ser desligado(a).
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Alavancas eficientes para gerar engajamento
Algumas variáveis influenciam o comportamento “engajador” dos colaboradores. Mas, por incrível que pareça, o status profissional ou o nível de instrução pouco impactam os indicadores de performance.
Algumas conclusões do estudo divulgadas no artigo da Harvard:
– Experiência em equipe: a experiência positiva de trabalhar em equipe e interagir com outras pessoas gera 10x mais probabilidade de um colaborador ser engajado. Receber ajuda de alguém quando se está sobrecarregado, compartilhar ideias e responsabilidades torna o trabalho mais leve e por conta disso, aumenta o engajamento. Por isso esta experiência fará toda a diferença em sua performance.
– Tornar as equipes visíveis: Não é de hoje que reconhecimento se tornou importante para motivar as pessoas. E na maioria das vezes, dinheiro é o último tipo de reconhecimento mais importante. O simples fato de “enxergar” o trabalho das equipes e o que elas executam já é um grande avanço.
– Extrair o melhor das pessoas: Entender a dinâmica das equipes significaria o fim de várias iniciativas que as organizações atualmente tomam como base para abordar o envolvimento e o desempenho. Ao enxergar finalmente as equipes dinâmicas, efêmeras, locais poderíamos combater melhor a verdadeira guerra pelo talento: não apenas atraindo as melhores pessoas, mas delas obtendo o que têm de melhor e único a oferecer.
– Priorizar a confiança: O estudo do ADPRI mostra enfaticamente que a confiança no líder é o maior diferenciador entre equipes de alto e de baixo desempenho. Membros de equipe que confiam em seu líder mostram probabilidade oito vezes maior de se envolver completamente que aqueles que não confiam ou que simplesmente afirmam que concordam com ele. Para a confiança ser importante, ela precisa ser inquestionável.
– Foco em cuidar de pessoas: Dados do Centro Médico de Stanford — juntamente com outra pesquisa da Cisco, Deloitte, ADP, Mission Health e Levi’s encontros semanais simples entre os líderes e cada um dos membros da equipe conseguiram melhorar o envolvimento e engajamento. As checagens abordam duas questões simples — quais são suas prioridades esta semana e como posso ajudar? — e servem para garantir que cada membro da equipe receba a atenção necessária para realizar seu trabalho da melhor forma possível. Para as pessoas estarem envolvidas, o alcance do controle precisa permitir que cada líder de equipe se reúna individualmente com cada membro em base semanal durante o ano todo. Qualquer reestruturação, desestruturação ou reformulação das camadas do organograma que impeça essa atenção contínua acabará levando ao desengajamento, esgotamento e rotatividade.
– Treinamentos conectados ao dia a dia: Treinamentos como workshops e palestras conectados ao dia a dia de trabalho são muito mais eficientes que os genéricos. O contexto e a aplicabilidade desses treinamentos é de alta importância para sua efetividade. Na Cisco, por exemplo, o programa Power of Teams começa com uma discussão imediata sobre o engajamento dessa equipe específica, nesse momento específico. O impacto do programa na Cisco foi tanto que os líderes já solicitaram mais de 400 sessões só para os próximos 12 meses.
– Trabalho remoto pode ser mais produtivo: O estudo do ADPRI mostrou um resultado surpreendentemente diferente: em primeiro lugar, 23% dos funcionários relatam que trabalham em casa a maior parte do tempo e que se sentem mais engajados que os que dão expediente na empresa — 20% versus 15,8%. Além disso, mais de metade dos funcionários remotos (55%), longe de se sentir isolados, relatam sentir-se parte da equipe. E destes, 27% estão completamente engajados no trabalho. Por outro lado, apenas 17% dos integrantes de equipes não remotas que relataram sentir-se parte de sua equipe estão completamente engajados. Envolvimento não depende de onde se trabalha, mas com quem.
– Trabalhos extra escritório: O emprego em período integral traz estabilidade e benefícios; já o trabalho em período parcial — voluntários ou freelancers — traz flexibilidade e a chance de a pessoa fazer aquilo de que realmente gosta (além da renda adicional). Essas descobertas revelam que este tipo de trabalho não só pode ser muito envolvente, como contém elementos que podem e devem ser enxertados em nosso trabalho tradicional.
Por fim, os autores concluem que precisamos nos perguntar: que hábitos e ritmos as equipes bem-sucedidas têm?
Usar nossas equipes como laboratório de estudo e descobrir como se organizam, como estão estruturadas e como se desenvolvem é uma ótima forma de começar a ter insights valiosos.
“Para os líderes de equipe, a ênfase tem de mudar de genérica para específica. Precisamos ter clareza de que o serviço do líder é ao mesmo tempo simples e desafiador: criar dia sim, dia não uma experiência sobre as equipes que permita que cada integrante ofereça o melhor de si, e então fundir as contribuições numa tarefa que ninguém consiga executar sozinho”, dizem os autores.
Os ingredientes do envolvimento, segundo a OADP
OADP procurou capturar a essência do envolvimento perguntando a cada membro de equipe até que ponto ele concordava com oito afirmações simples, numa escala de cinco pontos, desde “discordo totalmente” até “concordo totalmente”. Essas afirmações, elaboradas primeiramente por pesquisadores da Gallup e desde então aprimoradas por pesquisadores da Deloitte, Cisco, ADP e várias outras empresas, mostraram-se a forma mais confiável e poderosa que conhecemos para explicar a diferença entre as melhores experiências no trabalho e as demais.
As oito afirmações (extraídas textualmente do estudo do ADPRI) capturam
as emoções e atitudes anteriores ao envolvimento e as emoções e atitudes de funcionários produtivos.
1. Estou realmente entusiasmado com a missão de minha empresa.
2. No trabalho, entendo perfeitamente o que é esperado de mim.
3. Na minha equipe, estou cercado por pessoas que compartilham meus valores.
4. Tenho a oportunidade de aplicar meus pontos fortes diariamente no trabalho.
5. Meus colegas de equipe têm meu apoio.
6. Sei que serei reconhecido pelo excelente trabalho.
7. Confio muito no futuro de minha empresa.
8. No trabalho, sempre sou estimulado a crescer.
O estudo abrangeu 19 países, e em cada um foi utilizada exatamente a mesma metodologia — mil participantes por país, estratificados para atender a demografia da força de trabalho.
Fonte: https://hbrbr.uol.com.br/o-poder-das-equipes-invisiveis/
